Без противогаза и антидота: как работать с "токсиками"
О "токсичных" руководителях уже много сказано, но давайте разберемся как работать со "сложными" подчиненными
Каждый руководитель сталкивался в процессе деятельности с необходимостью работы с неудобными сотрудниками, иначе таких людей можно назвать сложными или, как сейчас популярно, «токсичными». В целом понятие «токсичный», на мой взгляд, очень точно описывает суть и главную проблему взаимодействия с такого рода людьми.
Допустим, перед вами стоит выбор: 1. выстрел в голову или 2. медленный процесс заражения и смерть от вируса. Что вы выберете?
Однако, прежде чем ответить на вопрос как работать со «сложными подчиненными», нужно понять кто такие «сложные подчиненные» и как мы отделяем одних от других. Тоесть, необходимо сформулировать некоторую типологию, которая поможет отделить «мух от котлет».
Наиболее интересный, на мой взгляд, подход к типологии «сложных» сотрудников предложил доктор Кэмерон Сепа, CEO Maximus, профессор медицинской школы и практикующий психолог для генеральных директоров и венчурных капиталистов.
Согласно его типологии, сотрудников следует делить на 4 основных типа:
Наиболее интересный, на мой взгляд, подход к типологии «сложных» сотрудников предложил доктор Кэмерон Сепа, CEO Maximus, профессор медицинской школы и практикующий психолог для генеральных директоров и венчурных капиталистов.
Согласно его типологии, сотрудников следует делить на 4 основных типа:
- Некомпетентные придурки. По сути, эти сотрудники через свое поведение подрывают общую культуру в компании, не внося одинакового вклада в общий результат.
- Компетентные придурки. Сотрудники с высоким показателями, однако, при этом, демонстрирующие поведение не совместимое с ценностями компании.
- Компетентные «хорошие парни». Некомпетентные славные парни и девушки являются образцами вашей культуры и нравятся почти всем, но, к сожалению, не являются высокоэффективными.
- Некомпетентные «хорошие парни». Компетентные/результативные сотрудники, демонстрирующие приверженность ценностям и принципам компании.
Однако, прежде чем ответить на вопрос как работать со «сложными подчиненными», нужно понять кто такие «сложные подчиненные» и как мы отделяем одних от других.
Тут следует отметить, что для того, чтобы корректно определить несоотвествующее ценностям поведение эти ценности должны быть разработаны, зафиксированы и транслированы всем сотрудникам. Если этого не сделать, то по факту мы не имеем возможности корректно отделить мух от котлет и скорее всего примем решение интуитивно, опираясь на некоторые факты, которые запомнились и, при этом, только по отношению к нам самим. Разработав ценности, необходимо сформировать простую систему обратной связи коллег. Таким образом, мы получаем объективную картинку каждого сотрудника и можем принимать взвешенные решения.
Если с 1 и 3 типами все достаточно понятно, то, что делать с 2 и 4? Один из самых простых способов противодействия «компететным/результативным придуркам» конечно является его увольнение. Однако на практике у руководителей возникает страх потерять «дойную корову» без существующей альтернативы. Тем не менее, поступая таким образом, они не только пассивно усиливают поведение компетентного мудака, терпя и поощряя его, но и неявно посылают сообщение остальной части компании, что вы можете не беспокоиться, пока руководство считает вас незаменимым.
Тут следует отметить, что для того, чтобы корректно определить несоотвествующее ценностям поведение эти ценности должны быть разработаны, зафиксированы и транслированы всем сотрудникам. Если этого не сделать, то по факту мы не имеем возможности корректно отделить мух от котлет и скорее всего примем решение интуитивно, опираясь на некоторые факты, которые запомнились и, при этом, только по отношению к нам самим. Разработав ценности, необходимо сформировать простую систему обратной связи коллег. Таким образом, мы получаем объективную картинку каждого сотрудника и можем принимать взвешенные решения.
Если с 1 и 3 типами все достаточно понятно, то, что делать с 2 и 4? Один из самых простых способов противодействия «компететным/результативным придуркам» конечно является его увольнение. Однако на практике у руководителей возникает страх потерять «дойную корову» без существующей альтернативы. Тем не менее, поступая таким образом, они не только пассивно усиливают поведение компетентного мудака, терпя и поощряя его, но и неявно посылают сообщение остальной части компании, что вы можете не беспокоиться, пока руководство считает вас незаменимым.
В работе с сотрудниками всегда действует правило, что посеешь, то и пожнешь. Иначе его можно перефразировать – вы получаете то, что поощряете.
Таким образом, нам необходимо избавиться от главного фактора – незаменимость. Подойти к этому корректно позволяют стратегии управления рисками: страховать или минимизировать. Этого можно достигнуть путем формирования бизнес-процессов конвейерным путем, когда сотрудник отвечает за одну небольшую функцию и, по достижению результата, передает работу дальше. Человека, выполняющего меньшую функцию проще найти на рынке или передать их другому специалисту на время.
Пример из реальной практики
Хорошим примером такого реинжиниринга можно назвать агентства недвижимости, где на старте развития компаний в 90х годах применялся подход «уникальный специалист», выполняющий все функции работы с клиентом от его поиска до формирования документов по сделке и ее регистрации. Это привело как раз к тому, что эти «уникальные специалисты» в итоге диктовали правила игры, так как были, по сути, незаменимыми для бизнеса. Сейчас чаще всего на рынке Вы не встретите подобного построения бизнес-процесса. Клиента ищут одни, работают на поиск объекта другие, готовят документы и регистрируют сделку – третьи.
Страховка в данном случае – это формирование кадрового резерва и работа с талантами. К такому же варианту мы можем отнести управленческую беседу с сотрудником и формирование плана изменения поведения.
Вариант с планом сработает только при условии выполнения двух факторов:
1. Сотрудник не является «патологическим придурком», с которым можно проводить подобного рода изменения.
2. Сотрудник боится потерять работу и ему важно работать в этой компании.
И все же некоторые рекомендации необходимо прописать, чтобы вы не допустили этих ошибок с высокой степенью риска:
Оговорка: при невозможности найма нужных/подходящих людей, в связи с отсутствием денежных ресурсов, вы можете нанимать абсолютных новичков и растить их до нужного уровня компетенций, получив на выходе «компетентного хорошего парня». Однако стоит отметить, что вы четко должны осознавать сроки и бюджеты для такого развития человека и их наличие.
Рекомендация по работе с такими сотрудниками конечно будет отличаться от рекомендаций по работе с мудаками. Вам необходимо сформировать индивидуальный план развития, по которому сотрудник будет двигаться вместе со своим наставником. Альтернативой такому варианту будет пересмотр его позиции в рамках структуры с функционалом соответствующим его компетенциям. Если ни один из этих вариантов не подходит, то лучшая помощь – будет хорошая рекомендация и золотой парашют при увольнении.
Нельзя не отметить еще один шанс на саморегуляцию компании. Эффект мобиннга (непринятие сотрудника коллегами, как следствие выживание из коллектива) может получиться при условии, что Вы изначально подбирали людей со схожей системой ценностей и они не готовы терпеть «придурков». Обязательно держите такой процесс под контролем, если вы допускаете конкуренцию эффект может пойти не по сценарию.
Как видите в статье мы не стали действовать по принципу диалогов, а рассмотрели первопричины исходя из определения сложного сотрудника. Разбирая эти процессы с точки зрения управления рисками, руководители смогут пересмотреть некоторые элементы управления персоналом и делать это более эффективно.
Вариант с планом сработает только при условии выполнения двух факторов:
1. Сотрудник не является «патологическим придурком», с которым можно проводить подобного рода изменения.
2. Сотрудник боится потерять работу и ему важно работать в этой компании.
И все же некоторые рекомендации необходимо прописать, чтобы вы не допустили этих ошибок с высокой степенью риска:
- Всегда держите субординацию. Не вступайте в откровенные разговоры. Все, что вы скажете, может быть обращено против вас.
- Не идите на поводу, помните, что перед вами человек, который скорее всего прекрасно считает слабость и использует в свою пользу
- Не делегируйте ему функции позволяющие масштабировать эффект – например согласование повышения или понижения других сотрудников
- Отслеживайте состояние всех сотрудников с которыми контактирует «вирусный персонаж»
Оговорка: при невозможности найма нужных/подходящих людей, в связи с отсутствием денежных ресурсов, вы можете нанимать абсолютных новичков и растить их до нужного уровня компетенций, получив на выходе «компетентного хорошего парня». Однако стоит отметить, что вы четко должны осознавать сроки и бюджеты для такого развития человека и их наличие.
Рекомендация по работе с такими сотрудниками конечно будет отличаться от рекомендаций по работе с мудаками. Вам необходимо сформировать индивидуальный план развития, по которому сотрудник будет двигаться вместе со своим наставником. Альтернативой такому варианту будет пересмотр его позиции в рамках структуры с функционалом соответствующим его компетенциям. Если ни один из этих вариантов не подходит, то лучшая помощь – будет хорошая рекомендация и золотой парашют при увольнении.
Нельзя не отметить еще один шанс на саморегуляцию компании. Эффект мобиннга (непринятие сотрудника коллегами, как следствие выживание из коллектива) может получиться при условии, что Вы изначально подбирали людей со схожей системой ценностей и они не готовы терпеть «придурков». Обязательно держите такой процесс под контролем, если вы допускаете конкуренцию эффект может пойти не по сценарию.
Как видите в статье мы не стали действовать по принципу диалогов, а рассмотрели первопричины исходя из определения сложного сотрудника. Разбирая эти процессы с точки зрения управления рисками, руководители смогут пересмотреть некоторые элементы управления персоналом и делать это более эффективно.
Вместо блога
МЕДИА